Dit voorjaar pakte Nordic Collection, de koepel boven Scandinaviëspecialist Nordic, uit met meerdere overnames in onze buurlanden. “We zijn qua organisatie wel groot geworden, maar als je het vergelijkt met marktspelers, die zonvakanties aanbieden, zijn we nog heel erg niche,” menen stichter Maarten Raes en CEO Philip Timmermans in een exclusief duo-interview met Travel Express Benelux/Travel Like A Pro. Maar het duo blijft ambitieus: “We zitten in Scandinavië bijlange nog niet aan onze limiet.”
Algemene vraag: hoe gaat het met Nordic?
Maarten Raes: “Goed, dank je. Onze activiteiten vallen uiteen in twee grote blokken, enerzijds touroperating, anderzijds hotels. Over dat laatste luik straks meer, maar in ons touroperatorluik onderscheiden we vier grote pilaren: Nordic, onze gekende Scandinaviëbrand, de adventurebrand Beyond Borders. Die hebben we een jaar geleden overgenomen en die is intussen mooi gegroeid. Ten derde gaan we onze highendmerken My Himalaya, Atacama, Canada Travel Designers, Wild Alaska en VNC Asia Travel samenbrengen onder de noemer Explore. Leen Devillé gaat dat proces voor Beyond Borders en Explore in goede banen leiden. En tenslotte is er nog een buitenbeentje, GoNorth, onze DMC in IJsland”.
Jullie hadden ook een luik Groot-Brittannië met Galtic. Waar hoort die bij?
Maarten: “Galtic zal op bepaald moment verdwijnen en onder Nordic terechtkomen. Die pilaar covert dan Scandinavië, Groot-Brittannië, en ook de poolgebieden”.
Philip Timmermans: “Waarom worden die verschillende merken één? We zijn actief in België, we hebben forse stappen gezet in Nederland en gaan nog stappen zetten in Duitsland en Frankrijk. In onze buurlanden zijn we quasi exclusief actief met Nordic, maar we hebben wel de ambitie om er ook onze twee andere pilaren uit te rollen. Dat doen met al die separate merken kost veel tijd en energie, terwijl wij denken sneller te kunnen schakelen. Snel schakelen is alvast onze ambitie”.
En wat betekent dat allemaal inzake omzet en cliënteel?
Maarten: “Ons touroperatorluik heeft 120 miljoen Euro omzet, goed voor zo’n 60.000 klanten”.
Philip Timmermans: “Met een gemiddelde prijs van zo’n 2500 Euro per persoon”.
Maarten: “Bij onze DMC, goed voor 15.000 pax, ligt die som lager. Met onze drie pilaren Nordic, Explore en Beyond Borders halen we zo’n 45.000 pax, aan 2500 euro, dan ben je er wel qua omzetten”.
En inzake personeel?
Maarten: “Ik zag onlangs 175 mensen in cc staan, maar het fluctueert. Zo’n 50 mensen in Nederland, tien in de andere landen en 120 mensen in België. Bij onze DMC in IJsland werken een 20-tal mensen”.
Philip: “Onze Belgische medewerkers zijn verdeeld over vier vestigingen: Steenhuffel, hier in Gent, Brussel en Herentals”.
Even terug naar dit voorjaar. Jullie hebben op korte tijd een heleboel overnames bekendgemaakt, eerst in Nederland, maar ook in Frankrijk?
Maarten: “We wilden sowieso Frankrijk opstarten. We dachten een klein bedrijfje te kopen zodat we juridisch in orde zijn. Zo heb je ook een team, beperkt qua grootte en capaciteit, maar wel met ervaring op die markt”.
Dat jullie in Nederland en Duitsland actief worden, oké, die landen hebben wel een band met Noord-Europa. Maar is die band er ook tussen Frankrijk en Scandinavië?
Maarten: “Frankrijk is wat Lapland winter betreft de laatste twee jaar de snelst groeiende markt, wereldwijd! UK was terzake altijd de nummer 1, maar Frankrijk komt stilaan in die buurt. De zomer is een ander verhaal, dan is Duitsland ineens de grootste markt”.
Philip: “We hebben onze eigen accommodaties in Lapland. Dat zijn kwalitatief zeer goede accommodaties waar we heel goed en hoog mee scoren. Telkens als wij een land opstarten, starten we met Lapland winter en onze accommodaties, daar zijn we incontournable. Dat is voor ons een makkelijke manier om in een markt te treden, en van daaruit kunnen we naderhandzomeroperaties starten. Zo hebben we dat in Frankrijk en Duitsland gedaan. En als je ziet welke stappen we in Nederland hebben gezet sinds 2021…”
Als nordic.nl?
Philip: “Ja. We hadden wel Nederlandse klanten die in België boekten, maar dat was redelijk beperkt. Als je nu kijkt naar ons traject daar, los van de overnames, dan hebben wij daar heel snel een positie verworven. Die markt is sowieso redelijk matuur. Met de recente overnames zijn wij bijna marktleider, denk ik, of we strijden met Voigt Travel en Buro Scanbrit voor de eerste plaats”.
Maarten: “Voigt en Buro Scanbrit zijn trouwens zusterbedrijven. Apart bekeken zijn we wellicht de grootste in Nederland op drie jaar tijd”.
Die recente overnames, zijn dat dan opportuniteiten of hoe loopt dat?
Maarten: “Die Nederlanders zijn naar ons gekomen met de vraag om hen over te nemen”.
Philip: “Norske en Askja Reizen, hadden eigenaars van 60 of bijna 60 jaar. Die hebben corona achter de rug, hebben dan twee goede jaren gehad en denken: het is het juiste moment om de stok door te geven. Dan kom je automatisch bij ons. Want de markt kent ons wel, zij weten dat er bij ons nog groeiambitie zit”.
Maarten: “Kleinere touroperators zonder eigen chartervluchten geraken vandaag nog heel moeilijk aan capaciteit, die mensen voelen dat spanningsveld. Dat is daar de markt: als je in Lapland niet afkomt met eigen chartervluchten krijg je meestal geen capaciteit.
Ik geef twee voorbeelden. Vroeger, als je Hurtigruten wilde boeken, moest je een vlucht en capaciteit zoeken enzomeer. Ik heb dat omgedraaid: wij charteren een vliegtuig naar Bergen, we nemen eenzelfde aantal bedden op het schip, we maken een pakket met excursies, eigen mensen aan boord. Dat is voor de klant superinteressant. Idem voor Lapland: ik ben regelmatig bezig met onze vastgoedportefeuille daar en Explore the North, een Zweedse holding waarvan wij voor 50% eigenaar zijn en waar onze hotels in Fins en Zweeds Lapland in zitten. We gaan binnenkort nog een nieuw hotel kopen trouwens”.
Wat moeten we ons daarbij voorstellen?
Maarten: “We bouwen een hotel met 80 kamers in Fins Lapland in een berg, daar zal je als het klaar is enkel nog 80 ramen zien.Verder lijkt het hele hotel opgenomen in de berg. Tja, hoe gaat dat? Onze partner belt: Ik heb een mooi stuk grond gezien, dan bekijken we dat samen ter plaatse en beslissen we. Twee jaar later moeten wij klaar staan om dat hotel te vullen. Ik en mijn team moeten zorgen voor die capaciteit. En daarin gaan wij heel ver. Je kan een bed in contingent nemen, of garant of als die beide niet kunnen, desnoods het hotel kopen. Wij gaan tot stap drie, veel collega’s haken al af bij stap één”.
Philip: “Dat bed is echt ons bestaanrecht, hè. Daar moeten we zorgen dat we incontournable zijn, dat als je naar daar wil, je via Nordic moet passeren. Mensen zullen op reis willen blijven gaan en in goede accommodaties willen logeren. Daar kijken Maarten en zijn team wat het meest opportuun is opdat wij dat bed vandaag en ook in de toekomst in portefeuille hebben. Heel onze vertikale integratie en participaties in hotels zijn voor mij trouwens een belangrijke factor waarom we de voorbije jaren zo zijn kunnen groeien: net omdat wij dat bed hebben”!
Maarten: “Dit geldt niet enkel voor Lapland. Er zijn hotels aan de Noorse fjorden die alle touroperators weren. Daar moeten ik en het contractingteam zorgen dat we daar toch voet aan wal houden.En daar slagen we nog steeds in”.
Even iets anders. Maarten heeft in 2019 een investeringsmaatschappij aan boord gelaten van Nordic. Welke rol spelen zij? Hoe is jullie relatie: kijken ze constant op de vingers, laten ze jullie vrij?
Maarten: “Down 2 Earth Capital geeft ons een grote vrijheid van handelen. Als het gaat over grote investeringen, over strategie en overnames, hebben we wel een go van de raad van bestuur nodig. Het omgekeerde geldt ook: als wij niet achter een overname staan, gaat die allicht niet door”.
Philip: “Zo werkt het: wij als management leggen verantwoording af aan de raad van bestuur, daar wordt de strategie beslist. Vergeet niet: ze zijn ingestapt een jaar voor corona, in 2019. Ze hebben die eerste jaren geld uitgegeven, wij leden verlies. Maar wij hadden een bepaald plan, zij hebben gezegd: Go for it. In plaats van te downsizen en mensen op technische werkloosheid te zetten, hebben wij mensen aangeworven, systemen geoptimaliseerd omdat we dachten: eens dit voorbij is, moeten wij klaar zijn. Alleen wisten we niet dat het zo lang ging duren. Maar ik herhaal: daar hebben zij ons volop in gesteund”.
Maarten: “Wij en de raad van bestuur hebben samen gezegd: Alle concurrenten laten personeel afvloeien, wij gaan het omgekeerde doen. Pre-covid werkte hier 45 man, na covid waren we met meer dan 80. We hebben tijdens corona Nederland en Walloniëopgestart, net na covid Duitsland. Zoals Philip aangaf: we hebben een nieuwe website gemaakt, roadbooks gedigitaliseerd, het marketing- en managementteam op punt gezet, om klaar te zijn voor na Covid. En dat heeft intussen wel zijn vruchten afgeworpen”.
We vermoeden dat de steun van die externe investeerders ook op andere manieren tot uiting komt?
Philip: “Als je kijkt naar de vastgoedinvesteringen, daar helpt uiteraard de steun van zo’n investeringspartner wel. En ook naar onze premiumklanten toe die hun vakantie toevertrouwen aan de specialisten van Explore: als je hen kan geruststellen dat achter ons een grotere organisatie staat, dat schept wel vertrouwen.
Over premiumproducten gesproken: hadden jullie niet zoiets als “Arctic bad”?
Maarten: Jaja, dat hebben we nog altijd. Dat is heel erg high end. In Scandinavië is dat wel een zeer gekend product. Daarmee worden we ernstig genomen. Als mensen ons niet kennen en je laat die naam vallen, gaan er deuren open”.
Nog even over die premiumbrands. Jullie gaan die bundelen onder de noemer Explore. Hoe zal dat concreet gaan?
Philip: “Mensen zoals Rik van MyHimalaya of Helen van Atacama zijn liefst van al met klanten of hun product bezig. Wij verzorgen hun marketing, administratie en dergelijke. Het is dé uitdaging naar de toekomst toe dat we van Explore geen generalist maken. Op de website, look en feel van Explore bieden we wel een koepel, maar het moeten elk specialisten kunnen blijven die hun bestemming verkopen. Dat specialisme is key! Dat zijn trouwens ook klanten die de wereld willen zien, die naar één bestemming trekken en misschien nadien vragen: Ken je nog zo iemand? Als je dan kan doorverwijzen naar de collega’s voor Alaska of Canada, Nepal of Zuid-Amerika, dan kan je crossselling gaan doen onder die paraplubrand Explore. We bestrijken al een groot stuk van de wereld, maar daar zit Afrika nog niet bij. Dan kan in de toekomst nog komen”.
Aha. Zitten er nog overnames in de pipeline?
Philip: “Dat kan. Zo kijken we ook naar de UK. We weten hoe groot de markt is van mensen die naar het noorden gaan. Dan is onze conclusie: daar is voor ons een plaats. Maar laten we eerst de vorige overnames verteren alvorens we volgende stappen zetten.
Maarten: Binnen onze drie grote brands hebben we subteams gemaakt. In het geval van Explore krijg je een team Azië, Zuid-Amerika en Canada-Alaska, net zoals we bij Nordic een team hebben dat alleen zeereizen verkoopt, een team dat winter verkoopt, enz. Als een klant belt voor IJsland en de specialist is er niet, dan krijgt die niet iemand van het team Noorwegen aan de lijn, hè”.
Opmerkelijk: in recente studies, onder andere van de Europese Commissie, worden gebieden als Wales maar ook Scandinavië als de nieuwe hippe vakantiebestemmingen van de toekomst getipt. Houden jullie daar rekening mee, meer nog: sterkt jullie dat in de overtuiging: de keuze die wij gemaakt hebben voor het Hoge Noorden is de juiste geweest?
Maarten: “100%. Toen ik in 2008 begon, zei ik: We gaan richting de limiet. Nu zeg ik: We zitten bijlange nog niet aan die limiet”.
Philip: “We merken wel dat Lapland winter een bucketlistbestemming is. Daar ga je misschien wel eens tegen je limiet aanbotsen. Maar in Nederland, Frankrijk, Duitsland en UK hebben we nog alles te winnen, ook omdat wij een ambitieuze vastgoedpartner hebben. Die extra capaciteit krijgen wij niet allemaal in België gevuld, dus zijn wij bijna verplicht om te groeien in onze andere markten om die bedden vol te krijgen. Want we willen niet dat die capaciteit naar een concurrent gaat..
De zomer is een heel ander verhaal, daar speelt ook een stuk klimaatopwarming. Je ziet wel mensen die traditioneel naar Italië of de Provence gingen, nu zeggen: Scandinavië is ook mooi, wij willen vanaf nu elke zomer een stukje Scandinavië ontdekken.Daar zien wij nog een enorme progressiemogelijkheden, ook in België. Maar, en dat is heel belangrijk, die groei zit ook bij mensen die voor het eerst naar Scandinavië gaan. Die mensen denken misschien: een vakantiehuis in Noorwegen is zoals eentje in de Provence. Nee, hè. Je moet die klant dus juist informeren”.
Dat brengt me bij een heikel punt. Jullie hebben een ambigue of geen relatie met de reisagent. Mis je dan niet een stuk van de markt?
Philip: “Ongetwijfeld”.
Waarom maak je dan de keuze om rechtstreeks te verkopen?
Maarten: “Wij verkopen geen alledaagse producten en in het geheel van de reissector zijn we nog altijd niche. We willen in eerste instantie dat een klant perfect geïnformeerd wordt, en die kennis zit niet bij die duizend reisagenten. Ik heb altijd gezegd: Als je een Audi wil kopen, ga je naar een Audi-garage, niet naar een garage die van alles doet. Zo is dat met reizen ook”.
Philip: “Ik wil nog verder gaan. Toen ik hier begon, waren onze klanten fans van Scandinavië, die kenden het product heel goed. Dan zou je kunnen gezegd hebben: Ik werk met de reisagent. Nu merken wij zoals gesteld dat veel mensen voor het eerst naar Scandinavië gaan. Die klant moet je dingen vertellen die hij/zij moet weten, om hem of haar niet teleur te stellen”.
Maarten: “We geven mensen een pak informatie mee, van wandelingen tot uitstappen of ‘in dat restaurant moet je forel eten, die wordt rechtstreeks uit het meer vlakbij gevist’. Sommige klanten stellen dan nog meer detailvragen, dat zal een reisagent nooit voor ons doen.
Laat me het anders zeggen: een medewerker die vijf jaar bij ons werkt, is minstens tien keer naar de bestemming geweest die hij of zij verkoopt. En we hebben workations, je doet prospecties, studiereizen, etcetera”.
Philip: “Wij investeren heel veel in onze mensen, in kennis van onze traveldesigners. Hun specialisme is voor ons echt key. Onze mensen moeten de tijd nemen om met een klant in gesprek te kunnen gaan, hem/haar te begrijpen en het juiste product te kunnen aanbieden. Dat doen we ook via infoavonden of binnenkort onze NORDIC Experience Days in Gent en Hasselt.Maar ook het welzijn van onze werknemers vinden we heel belangrijk”.
Heren, dank voor dit gesprek. En succes! (EB)
Ter info: Nordic organiseert binnenkort zijn Experience Days, op 20oktober in Gent (ICC) en 24 november in Hasselt (PXL-NeXT).
Foto’s @ Travel Like A Pro & Nordic
